組織的背后是人，看待一個LED企業，你只需要研究三個人：董事長、總經理和銷售總監。因為他們這幾個人基本決定一個企業的命運了。

一家LED企業要和另一家同行企業競爭，現在的思潮很混亂：有人說是你死我活，有你沒我；有人說是合作，并生造出一個叫做“競合”的詞匯；還有人說錯位，于是有了錯位競爭這個論調。

做LED行業，我也親歷了不少市場的競爭，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。例如飛利浦今天又點燃降價戰火，來了個7折大幅降價清庫存。筆者曾經在天貓上搜索了10家的LED球泡燈產品價格及銷量做對比，其中也包括10大品牌的臺燈價格及銷量對比，飛利浦品質不錯，品牌的名氣也眾人皆知，價格跟同行差不多，但是他還要繼續降價來爭奪市場。那么，我們如何去認識競爭的本質呢？

LED行業作為一個利益組織，沒有一個團體可以逾越競爭這個話題。在競爭的過程中，無論是爭奪民心還是跑馬圈地，無論是建立利益同盟還是單刀攪局，LED行業組織的目標都是要在產品在市場上取得絕對的優勢和主動。

這就是競爭的本質。

因為競爭是動態的，只有在對壘中或者合作中具有優勢或者主動，那么競爭的結果才有利我的價值。

說到這里，我經常遇到朋友問我：“我們要打敗競爭對手，那么怎么才能找到合適的策略呢？”

對這樣的問題，我從來不拒絕回答。我覺得尋找競爭的策略其實是需要從人入手的。因為有什么樣的人，才有什么樣的企業，才有什么樣的戰略和戰術。

第一，研究對手的董事長

在中國，無論是好企業還是壞企業，一把手直接關系到企業的前途和未來。他的思維軌跡和知識結構，他的胸懷和行事風格直接決定了好思路能否在戰略層面被提出，被采納！

我遇到過一個十分聰明的LED企業家，他過人的判斷力讓人驚嘆。

有次我們喝茶，有總監匯報工作。剛說了個開頭，他直接打斷并提出了問題的關鍵點以及解決辦法。從專業的角度判斷，這個董事長的分析和決策的確無懈可擊，幾乎可以說是完美�？墒�，他的那個總監呢，能成長嗎？顯然是很難的。

如果對手的董事長是這樣的人，其實這個企業就會在戰術上出現很大的漏洞。因為董事長雖然洞察力了得，戰略清晰，但他在戰術上并不能做到面面俱到。對這樣的企業，在戰略上要學習，在戰術上要騷擾，你就能將他的整個布局打亂。

第二，研究對手的總經理

總經理這個職位，在有的企業是職業經理人擔任，有的企業是嫡系擔任。照明企業尤其更甚，他們的作用，有的起到了影響董事長，進而影響企業的戰略的作用；有的則是將戰略戰術化的作用；還有個別企業的總經理就是擺設，這個不在我們的討論之列。

曾經有個家族企業的總經理上任伊始，信心滿滿。他為這個企業戰略發展制定了一個戰略調整思路向我討教。我很了解這個企業，看了這個戰略思路，覺得很好�？墒�，問題是這個戰略思路的核心需要企業人才優化才能實現，這個總經理對人才優化沒有任何發言權。于是我給他回復：“看形式，大有驚天地之氣勢；看落實，大有泣鬼神之困難。”

沒過多久，他就因為動了元老的奶酪而被架空了，成了這個公司的擺設。我很為這個企業感到悲哀，但是又有什么辦法呢？這就是這個企業的基因。

如果一個企業的總經理，他難以成為戰略的戰術化布局者，或者難以成為戰略的承上啟下者，那么這個企業就不會有系統的市場打法，更不會有系統的決策機制。對這種企業就可以采取打蛇的辦法，直擊七寸它就會整體癱瘓。照明企業經理們可以對號入座。

第三，研究對手的銷售總監

我喜歡和一個LED企業的銷售總監交流，因為企業的所有布局、投入，不管是國內銷售還是外貿交易，最后都是通過銷售的發生而獲得落地或執行的，都是通過銷售獲得成功和失敗的。

我對一個合格的銷售總監的研究有三個維度：

第一個是公心。沒有公心的銷售總監就不會是一個有全局觀的人，也不會是有大利益格局的人。這種人在企業弊大于利。例如某些LED照明企業銷售總監將資源掌控在自己手中，也不會帶領新人發掘市場、拜訪客戶。沒有全局觀，這種人也不會是有大利益格局的人。

第二個是私心。我們沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私心和小私心。沒有大私心的銷售總監不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。我們在照明企業中經常會見到這種問題，你若不真誠待人，又怎期待別人忠誠于你。

第三個是全局觀。一個指揮打仗的將軍如果沒有全局觀，那他一定會在銷售布局上出現重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結底是要吃敗仗的。

有一家企業的銷售做的很不好，連續幾年銷售額都沒有進展，可是我發現這個企業的大區經理和銷售總監都抽軟中華級別的香煙，而且都開有好車。這是什么原因造就了“窮廟富和尚”呢？原因很簡單，銷售總監不合格。他沒有大私心，也沒有公心。

銷售總監這個人的職位就是要將戰略進一步分解成無數的戰斗，并確保每一場戰斗都有主動權。

可惜的是在LED行業中好的銷售總監太少了，鳳毛麟角。

第四，這三個人的組合

我經常遇到這樣的有趣企業高層人員組合。

全能的董事長配的是行政類的總經理和事務類的銷售總監；弱勢的董事長配的是強悍的總經理和職業化的銷售總監；政治化的董事長配的是阿諛奉承的總經理和無能的銷售總監；謙虛的董事長配的是全能的總經理和弱勢的銷售總監；偶像型的董事長配的是事務性總經理和私心重的銷售總監。

我常常問自己，為什么會是這樣的組合呢？

這就是企業生態，類似于“有其父必有其子”。有什么樣的企業家，就有什么樣的企業人才組合。

1.全能的董事長+行政總經理+事務總監，這樣的企業看上去高大上，其實戰略很難在戰術上落實，在競爭環節將會出錯，只需要讓這樣的企業疲于應付，它就會出錯，出錯則在競爭中處于劣勢。

2.弱勢董事長+強悍總經理+職業化總監，是最難對付的，無論企業家是大智若愚還是真的弱勢，這樣的組合往往是總經理+職業化總監推動了企業的發展。這種組合的問題多半出在總經理的離職上，離職一方面可以動搖全體員工對企業決策的懷疑，一方面可以引起團隊分裂。

3.政治董事長+阿諛總經理+無能總監，在中國這種比較多，這種企業要么多年沒有變化，要么正在等死，沒有分析和關注的必要。即使這種企業現在有一定的市場基礎，未來的命運只有兩條路，一是被收購，二是被擊敗。

4.謙虛董事長+全能總經理+弱勢總監，這種組合也很好，總經理承擔了銷售總監的職能，但往往較為高效。這種企業出問題，一般是董事長對總經理不信任的時候。

5.偶像董事長+事務總經理+私心重總監，這是對偶像董事長最大的抹黑，沒有辦法，越是偶像型董事長，他的總經理越像是他的助手。而因為偶像的特殊性，和事務性總經理的弱勢，造就了銷售總監和一線容易私心嚴重，損害企業利益。

一個LED照明企業，無論它的戰略和戰術是誰提出的，是誰落實和執行的，它都和這三個人有直接的關系。所以，研究好了這三個人，一個企業的問題也就找到了，攻擊打法你也就找到了。