一個企業的O2O的最大問題在于頂層戰略。
好像聽起來挺嚇人，當然如果你只是個零售小店或者五金店的，你完全可以做個O+O就可以，除了線下一個小門店，然后線上微信預約互動加微店，一下子原來5公里的服務半徑擴展到數十公里，原來幾十萬的生意可以做大到上百萬，嗯嗯，很成功，不需要戰略!
但是，如果你是一個幾十億上百億甚至上千億的照明企業，那么你還是先把自身企業O2O的頂層戰略規劃清楚。這意味著，在擼胳膊挽袖子搞電子商務之前，要先想清楚幾件事：
首先，是企業品牌的核心定位。好像說傳統的定位跟互聯網思維跟O2O有啥關系?真的有關系，你要考慮清楚品牌自身在消費者的心智位置到底是什么?基于消費者的定位和認同，來看品牌的O2O的側重點，在銷售?在體驗?在服務?在定制?甚至在社交?
其次，是差異化競爭策略。之前有篇文章說過O2O在終端的核心是建立競爭優勢，對于LED企業而言，是企業自身的定位，基于競爭環境而形成的差異化策略。你的O2O不一定需要全渠道全接觸點，而是基于競爭和競爭品牌的定位，而考慮差異化的策略，聚焦到真正有優勢的方向。比如國美與蘇寧，13年蘇寧在大搞電子商務和移動電商的O2O，而國美在大搞線下門店的傳統業務，14年的PK，國美不應該以國美在線發起反攻，而是以國美線下為基礎做足線下O2O場景，否則就只能是818這種國美在線反攻假象的笑話。
然后，對電子商務的定位。O2O是不是一定要做電子商務?電子商務與產品線或者渠道分銷的位置是什么?電子商務是平臺電商還是獨立電商還是移動電商?電子商務的品類和價格策略是怎么樣?對電子商務的考核和期望是怎么樣的?這些問題，不是上來就開搞電子商務那么簡單，而是要結合頂層戰略規劃進行詳細定位。
然后，對渠道終端的定位。你是要管控渠道終端?還是要用電子商務砍掉終端?或者用新品類來區隔開渠道的傳統業務?或者，你的頂層設計了不一樣的天花板，你和渠道終端一起站在這個天花板下?總之，對于大型企業而言，頂層設計中最難處理的，就是渠道終端的定位和傳統利益再分配的沖突。
然后，對LED產品和價格的定位。要不要做互聯網產品?產品的價格策略是什么?線下同價還沒有統一的時候，線上線下要不要同價?O2O要靠價格引流量還是靠其他?有時候，產品的定位，價格的定位，直接影響你的O2O整個的入口。雖然爆款和低價很爽，可以瞬間給你的線上這個O帶來流量，但是你線下的那個O會發作，然后你就不是“2”了而是“吐”了。
