并購重組現象在LED行業早已屢見不鮮。由于現今的LED照明行業還處在上升期，未達到成熟階段，產業格局有待完善，行業洗牌仍在繼續，企業間的并購重組行為不可避免。
并購的雙方企業都希望借助并購產生協同效應，迅速實現規�；洕�，在資本、技術、品牌、渠道、人才等多方面實現資源共享，達到利益的最大化。
然而，并購不全是成功的，它的失敗率也不低。根據美國貝恩公司對100家并購活動的調查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產了；剩下80％的并購案中，有56％的并購由于整合工作沒做好，沒有達到預期的經濟效益，只有24％的并購是取得成功的。
并購之后的整合存在諸多風險，并購后雙方在企業文化、經營方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，發展目標能否達成一致等等，都沒辦法在并購的前期就完全預知，這給整合階段帶來了不少難度。
并購容易，整合太難。如何有效地規避整合帶來的風險，是每一個意圖并購的企業首先應該思考清楚的問題。
并購迭起 不乏失效案
國家半導體照明工程研發及產業聯盟產業研究院表示，2014年中國半導體照明產業從技術驅動向應用驅動轉變，發展勢頭良好，產業規模穩步增長。代表企業、上市公司表現搶眼，企業整合拆分動作連連，產業格局加速調整。
相對于前幾年，2014年企業并購現象更頻繁。據筆者初步統計，去年整個LED行業從1月到12月，每個月都會披露出1-6個比較重大的企業并購案例。
而從2014年行業內披露的多起并購案例可以發現，企業并購的動機不盡相同。例如長方照明收購康銘盛六成股權，意在構建中下游渠道品牌優勢；華燦光電擬以2400萬元認購韓國Semicon Light 10%的股份，意在擴大國際上高端市場的銷售規模，增強產品的市場美譽度；清華同方收購真明麗52.28％股權，是想迅速擴張其LED業務；勤上光電擬3761萬收購彩易達51%股權，是想借助彩易達在顯示屏領域的技術優勢、品牌優勢、渠道優勢，進一步優化其產業布局等等。
無論企業并購是出于何種具體的目的，最終都會回歸到并購的雙方想實現利益最大化，達到“雙贏”的局面。
然而，在眾多并購案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，遠方光電擬不超過6500萬元交易價，購買先進光電相關資產，最終卻因雙方對具體交易條款無法達成一致，遠方光電終止收購案。據悉，近年來先進光電在財務方面出現了狀況，亟需資金支撐公司運轉，而這次收購案雙方在股權、價格、管理等方面條件沒有達成一致，先進光電只能另尋它途。
再如，去年6月長方照明發布增發股份收購資產報告書，計劃以發行股份方式支付交易對價總計4.488億元，收購康銘盛61％的股權。去年8月15日，其接到中國證監會通知，因參與本次重組的有關方面涉嫌違法被稽查立案，其并購重組申請被暫停審核。長方照明對于康銘盛的估值太“離譜”遭受外界質疑。
對于此類失效的并購案，東北證券項目總監張莫非坦言，處于資金困境中的企業，收購案例會存在很多不確定因素，就像男女相親一樣，總會存在這樣或者那樣的問題。
鳳博投資董事長常軍則表示：“一個項目談下來至少要半年至一年，這個漫長的周期也考驗著雙方的心理博弈，在長達數月的重組過程中極易發生變數。”并且他認為并購終止70%～80%是由于評估價值不一致這個因素所導致。“評估分歧確實是并購終止的主要原因，我認為上市公司并購重組，尤其是收購非上市公司股權，超過60%的都是價格問題。”
并購容易 整合難
在LED企業頻繁并購的背后，有來自企業自身發展需要，也有來自國家政策的支持。近年來，就國內的并購環境而言，屬于政策利好型，國家出臺了一系列政策鼓勵企業進行并購活動。
自2010始，政府出臺了一系列鼓勵企業兼并重組的政策，涉及金融、財稅、行政等多個方面。2013年1月，工信部、發改委、證監會等部門聯合發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》，主要涉及九大行業的900多家上市公司。
2014年3月，國務院印發了《關于進一步優化企業兼并重組市場環境的意見》，在行政審批等方面放寬尺度，為企業的兼并重組厘清障礙。根據其內容，除“借殼上市”、“發行股份購買資產”需要證監會審批外，其他并購重組均取消行政審核。
在如此寬松的政策條件下，LED企業的并購似乎變得更加容易。不過，并購容易，整合難。并購本身就是企業的一種風險投資行為，整個過程從開始到結束都存在不少的難度。
LED企業并購最大的風險不是前期審核、談判階段容易出現變數而終止，而是后期的整合階段有諸多風險，容易導致最終達不到預期的經濟收益。
首先，估值風險。由于并購雙方的信息不對稱，并購方在前期對被并購方的信息掌握不夠全面和真實，無法準確判斷被并購方的資產價值和盈利能力，過于高估被并購方的價值和資產，以至于在并購完成之后負擔過重，難以彌補損失。
其次，管理風險。并購的雙方在企業文化、價值觀和管理制度、經營理念、工作習慣等方面存在差異，如果并購完成后，雙方在企業文化、管理方式等方面沒辦法達成一致或者很好地協調，容易出現管理失控，企業內耗嚴重，帶來巨大的麻煩。
再次，人事風險。并購之后，如果被并購企業的控制和管理權發生變化，必然會帶來一系列的人事變動，例如高層管理的變動，員工的調整等等。如果并購方無法妥善安置被并購方的員工，會造成核心人才大量流失，增加管理和運營成本，加重企業的負擔。
最后，經營風險。在并購之后，由于并購方案策劃有誤，雙方在技術、資金、渠道、經營等等上面無法形成協同效應，難以做到優勢互補和規模經濟，完成并購預期目標有難度，易出現規模不經濟和范圍不經濟。例如，對于跨界并購的企業而言，由于對不相關的領域涉入過寬過深，又缺乏與之匹配的技術和管理經驗，導致范圍不經濟。
規避并購整合風險 1＋1>2
LED企業如何有效地規避并購整合所帶來的風險，達到“1＋1>2”的效應？在并購前后做好充分的準備工作，或許是防范并購風險最有效的做法。
首先，并購前合理定位目標企業，對其準確評估。并購企業在并購之前需要做好長遠的戰略規劃，既要對整個LED行業發展趨勢、市場需求，以及自身發展目標有整體、準確的把握，也要對自身的核心競爭力和發展短板有客觀的判斷，選擇符合自身戰略布局的并購目標，達到優勢互補。
其中需特別注意對目標企業進行全面的分析與評估，對其盡可能準確地估值，以減少信息不對稱所帶來的風險。例如，對目標企業的優勢劣勢、發展潛力，以及企業文化、管理方式、盈利能力、資產財務情況、生產經營能力等等進行相對準確地評估。
其次，做好資金財務風險防范工作。在并購活動的準備工作中，為了避免財務上不必要的麻煩，并購企業需要對并購各個環節的資金支出做出核算，制定資金支出預算方案。對支出時間、數量、金額等等加以預估，也方便保證并購所需資金及時到位。
此外，并購前也要對目標企業的財務、債務有所調查和了解。如果目標企業出現資金困境、負債嚴重的情況，在并購之前雙方要先做好這方面的協商工作，明確雙方在財務、債務等資金上的權責關系，避免資金債務糾紛。
最后，并購后做好整合工作。整合工作是并購后最關鍵的工作，關系到并購的最終結果。
在管理上，并購后，并購方需要對被并購方的企業文化、管理制度、發展理念等進行客觀評判，建立起一套適合駕馭新企業的管理體系。
在人事上，并購后，并購方還需對并購方的員工做好思想工作，盡可能留下其核心人才資源，重新對其所有員工進行評估，采取優勝劣汰的用人體制，建立相對健全的人才隊伍。
在生產經營上，并購后，并購方需要根據企業既定的戰略目標，對被并購方的經營目標進行調整，保證其核心生產力能達到并購企業擴大規模的要求。并購企業需建立起一個新的產品生產經營體系，使雙方在生產經營上協調一致，達到規模效應。
在LED行業趨向成熟的過程中，產業格局加速調整，只有優勢企業才能免遭市場淘汰。并購整合無疑是LED企業加強競爭力，迅速達到規�；挠行緩街�。不過，它也相當考驗企業的實力，只有有效地規避并購整合帶來的風險，才能最大程度地實現并購所帶來的經濟效益。
