我們在咨詢實踐中也常常被客戶詢問此類問題——企業提煉的營銷模式、策略組合以及操作方案在A市場成功了，為什么在B市場就不行？過去成功的經驗和做法，為什么現在就沒有效了？投入比過去還多，為什么銷售還是沒有起色？

于是在營銷總結會上，經常會聽見各級營銷經理說，“該做的都做了，銷售還是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁悶。

這種問題的出現，以我們的咨詢經驗來看，一般有三個層面上的原因：

第一、營銷戰略和市場定位出現偏差

營銷戰略和市場定位錯誤導致不能走在“有成果”的方向上。營銷戰略和市場定位的偏差不是策略和戰術能夠扭轉的，更不是有效執行和細節完善能夠解決的，正所謂“皮之不存毛將焉附”。

紅軍四次“反圍剿”成功的基本戰略思想是避實就虛的“運動戰”，但是，第五次“反圍剿”則轉為強攻硬打的“陣地戰”。在敵我力量懸殊的情況下，戰略指導方針的根本性錯誤，即使紅軍戰士士氣再高昂、再不怕犧牲和流血，也扭轉不了失敗的命運。

一般企業營銷戰略和市場定位錯誤主要表現在三個方面：

1.區域市場選擇失誤

區域市場的基本“地力”狀況是保證營銷投入和產出效率的基礎。由于文化習俗、經濟發展水平等方面的巨大差異，使得中國的南方與北方、東部與西部、城市與農村市場的“地力”存在巨大差異。有些產品在南方市場很大、而在北方市場則很小，甚至沒有市場。

例如，某知名保健酒企業開發東北市場不足1年就退出來了，虧損了近千萬。失敗的主要原因就是缺乏對東北市場“地力”——消費習性的準確分析：東北人確實喝保健酒，但是，大部分根據自己喜好和親友介紹的配方自泡保健酒，并且，也缺乏長期飲用的保健習慣。

對于這個尚處于“消費者教育”階段的培育期市場，投入大量人、物和財，自然會得不償失。

2.細分市場定位偏差

區域市場的“地力”確實比較“肥沃”，市場容量比較大，但是，由于細分市場的客戶定位不準確，也會導致投入和產出失衡。

例如：某企業進入北京市場推出180~240元的兩款產品，主攻春節大眾禮品市場，結果銷售狀況與預期相距甚遠。促銷員反映：“消費者看的多、問的多，就是買的少。”

經過詳細的市場調查發現，北京春節大眾禮品市場主流產品的價格是80~120元之間。價格定位的失誤導致該企業不在主流的細分市場上，銷售業績自然就不會好。

區域市場選擇失誤和細分市場定位偏差都是市場“地力”出了問題，就如“南橘北枳”，水土的巨大差異，導致“味道”相距甚遠。

3.資源缺乏規劃或配置不足

哲學上有個基本道理就是“只有量變積累，才可能形成質變。”做市場也是同樣，各種宣銷推廣活動、經銷商的客情關系維護等只有做到一定程度，有了一定“量”的積累，才能引起市場的“質”變，“引爆”市場。就如同燒水，燒100度的“火”，一把都不能少，否則，就不能煮開。

消費者需求的成熟程度、品牌和網絡的市場基礎以及市場的競爭態勢等綜合決定了需要區域市場需要積累“量”的多少。如果沒有認清各個區域市場需要的“量”，粗放地配置資源，很容易造成有些市場因為“量”的積累不足，出現市場“燒不開”的局面。

第二、核心營銷策略定位偏差，策略組合的整合性、節奏性和精準性不足

1.核心營銷策略定位偏差

簡單地說，核心競爭策略就是與競爭對手差異化優勢的要點。核心競爭策略與行業發展階段、消費者的消費和購買習性以及市場競爭狀況有關。

核心競爭策略偏差猶如“重拳”打在“棉花”上，即使再重，也很難達到預期的效果。最近兩年，手機行業競爭策略的核心已經由“渠道”逐漸轉向了“產品”，而國內手機企業仍以“渠道”為主，忽視產品功能創新和質量提升，還在外觀款式上做文章、下功夫。

對行業核心競爭策略定位的偏差，是導致最近2年國產手機市場份額開始顯著下降的根本原因。

2.營銷策略組合不足

營銷策略就是出擊市場的“武器”，不在于“多”，更不在于“花哨”，關鍵在于“精”、在于有機“組合”。具體來說，就是要在營銷策略組合的整合性、節奏性和精準性下“功夫”。依靠一套“組合拳”，有組織地“出擊”市場，而不是一個“拳頭”，更不是一根“指頭”。

營銷策略組合的整合性、節奏性和精準性不足主要表現在營銷策略的運用上的“散”、“亂”、“濫”、“淺”。

(1)“散”——渠道、傳播、產品、價格策略缺乏有機的整合，策略的沒有形成合力。

渠道、傳播、產品、價格策略要形成一套“組合拳”，相互協同，出擊市場，才能穩步打開局面，夯實市場。

其次，選擇市場普遍認同的色澤、氣味、成分以及包裝等的1~2款產品，以利于快速入市場，迅速上量；再次，設計有吸引力的通路價格體系，滿足經銷商和終端的利潤需求，充分調動渠道的積極性；最后，豐富的渠道和消費者促銷組合。

例如：設計提貨、投款等獎勵政策，使通路利潤處于動態之中，不斷地牽引和刺激通路；設計豐富的、差異化的消費者促銷方式；

圍繞“典型”客戶開展貼切式的技術服務，進行深化消費者溝通等，分步驟、有節奏地進行市場“攪動”，盡快消化“終端存貨”。

終端庫存流動越快，經銷商的信心就越強，正所謂渠道是“沖”出來的。如果在渠道、產品、價格策略不配套、不支持的基礎上，以“技術服務”為打開市場突破口，結果只會使“營銷員”變成了“技術員”，市場當然做不好。

(2)“亂”——缺乏節奏控制，市場借“勢”不夠。

“眾人拾柴火焰高”道理不假，但是，如果是“三天打魚兩天曬網”地添柴，也不會燒出“大火”。關鍵是根據“火勢”，逐漸“添柴”。做市場，也是同樣的道理，關鍵是借市場的“勢”——經銷商積極性、消費者的口碑等，而不是僅僅依靠“一己之力”推動。

市場“借勢”是依靠營銷策略的節奏打出來的。

例如：還是前述的飼料企業進行終端鋪貨。輸出經銷商和終端進貨政策后，要及時跟進POP、條幅等終端生動化工作，讓經銷商、終端有積極性、有信心做好市場，這樣終端才會積極地配合開展技術服務活動。

否則，僅僅依靠廠家自己的力量來組織，很難找到“典型”客戶群，費人、費財、費物、費時，結果往往是事倍功半。

除了各項策略實施的順序之外，策略實施的時機性也很重要。中國有句古話：“識時務者為俊杰”，做市場同樣也是這樣。如果時機選擇不合適，往往也會難以達到預期效果。

例如：品牌塑造問題。要根據品牌的成熟程度，控制合適的“推、拉結合”、“空、地結合”的推廣節奏。一味地投入廣告“狂轟濫炸”，只是“靠天吃飯”，不注重“地面扎根”，這樣失敗的案例太多了。

奧美創始人奧格威說過一句話：“只有50%的廣告有作用，但是，不知道那50%有作用。”但是，如果控制好品牌推廣的節奏，有用的50%就會提高到60%、70%，甚至更高。

(3)“濫”——缺乏深刻的市場分析，盲目借鑒和模仿。

常用的營銷策略和手段，例如：差別化定價、買贈、捆綁、抽獎、返券、特殊陳列、臺階獎勵、堆頭促銷、消費體驗、會議營銷等等，已經被用得太“泛”、太“濫”，經銷商、消費者都已經有些麻木了。

這就需要以消費者的需求為“基準”，以競爭對手的策略為“標桿”，提高策略精準性，做到“一顆子彈消滅一個敵人”，保證和提高資源投入效率。

(4)“淺”——策略的目的性不強，針對性不夠，形式重于內容。

所有營銷策略出臺前，都必須回答清楚一個問題：消費者、經銷商對此是否“感冒”？不能“觸動”消費者、經銷商的策略就是在浪費資源。

例如：買贈不要只關注本企業的或廉價的產品，要結合區域、季節消費熱點進行，要讓消費者感到“占了便宜”，又有切實用途；再比如會議營銷，一定要以至抓住幾個潛在客戶和現實客戶為目標，而不能僅僅停留在以會議進行消費者教育、產品推介和品牌推廣層面上等等。

第三、執行不到位，缺乏靈活性、創新性

即便市場選擇和定位等營銷戰略到位了，即便營銷策略也圍繞競爭核心環節整合好了，但執行不到位，尤其是有組織的執行不到位，同樣也會沒結果。

執行不到位，一方面表現在隊伍執行力不強，無法落地(主要是隊伍的意愿面出了問題，本文不作重點探討)，另一方面，就是執行缺乏能動性，缺乏根據區域市場競品態勢的靈活地、創新地應對，就是隊伍的能力面出了問題。

具體來說主要有三種現象：

“形式主義——“形似神不是””

對營銷策略或活動的目的和操作要點了解得不深入、不精細，“照葫蘆畫瓢”，結果只能是“為活動而做活動”。

例如：某企業搞“社區電影節+抽獎贈飲”活動，活動的目的之一是“市場造勢、品牌推廣”；之二是鎖定目標消費者。

按照活動的要求是在放電影和贈飲的同時，要進行社區包裝，例如：掛條幅、樹公益牌，建立潛在客戶名單，并進行回訪。但實際執行結果：看電影場面確實很熱烈，但是，很多贈飲不是被目標客戶群喝了，觀眾散去社區沒有留下什么，記錄的消費者名單也沒有回訪和跟蹤；

再比如終端陳列管理，陳列位置確實不錯，但是，陳列的競爭性不足，緊貼不夠，對競品不能形成有效打壓。沒有和營業員保持良好的客情和人際關系，陳列位置被調整、數量不足、不良產品上架、甚至斷貨等。

“拿來主義——“走樣、變味””

不管“三七二十一”，機械地拿來就用，缺乏創新性，不能靈活運用。例如：區域市場劃分是解決區域之間串貨和亂價的有效手段，但是，在執行過程中缺乏對經銷商資金實力、經營能力、商業信譽、網絡狀況以及客戶群狀況等綜合評估，而是一味地按照行政地理進行劃分，導致發現經銷商的配合度、能力等有問題，也難以協調，市場被耽擱；

再比如，看到別的企業搞社區營銷效果不錯，自己也搞，結果是社區造勢倒是挺熱烈，就是終端沒有銷量。問題在于沒有看到成功企業的社區營銷是前有“情感”的文化營銷，后有“功能”的產品營銷，不管自己的“產品營銷”賣點是否鮮明、有特點，不管自己的“文化營銷”主題是否清晰、有個性，一味地機械模仿，效果不佳自然在所難免。

“片面主義——“點”、“面”結合不夠”

“點”、“面”結合不夠主要體現在兩個方面：

一是，重視“點”，忽視“面”。

例如：一味地陳列、展示的重要性，而忽視了陳列、展示區之外的DM、POP的集客效應；

一味地強調核心終端作為“市場制高點”的出貨和輻射能力，強攻核心賣場，結果是投入大、產出小，忽視了周邊賣場、終端的“積少成多”和反輻射的能力；

二是，重視“表面”，忽視“實質”。

例如：過分強調終端的鋪貨速度和覆蓋率，結果往往是“三六九等”的終端都進來了，市場好像“站”好位了，但是，很多處于觀望之中的優秀終端卻進不來了。

總結

方法總比問題多

上述圍繞著戰略、策略和執行三個層面，對“該做的都做了”進行問題分析。

有句話說得很好：“方法總比問題多”。界定清楚了問題，也就比較容易解決了，因為，問題本身就是解決的機會。至于如何來解決問題，上述分析問題的邏輯和要點基本上也就是解決問題的邏輯和要點。

我們在營銷咨詢實踐中最重要，也是最困難的工作就是診斷問題，聚焦核心因素。

正如常言所說，成功的原因都相似，而失敗的原因千差萬別，但如果不能確定“該做的都做了，就是沒有銷量”的主要原因，別人再好的成功經驗都是枉然，營銷模式不能克隆，只能借鑒！