組一支強勁的并購團隊

兼并購的過程，不能看作簡單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項復雜的系統工程，最終成事與否有賴專業并購團隊相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據了解，一個專業的并購團隊，包括但不僅限于下列的專業角色：包括擁有豐富產業運營及企業管理經驗的公司核心管理團隊、財務及稅務專家、法務專家，及包括投資銀行、律師、會計師、公關公司在內的中介服務團隊。

當中的“公司核心管理團隊”，光聽名字已覺其價值與地位昭然。確實，這一團隊貫穿整個并購過程，是主導并購交易的并購戰略執行者。他們的任務涵蓋深度理解本公司與標的公司的戰略關聯性，需要不斷優化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案。這就要求他們對經營管理、資本市場規則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發事件及時化解，儼然便是一個并購團隊里的中流砥柱。顧名思義地，財務專家負責研究企業經營成果和財務狀況，從而評估標的公司的真實價值。法務專家的職責則是查閱、準備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導企業通過相應的安排，交易便能夠順暢進行。稅務專家的任務則是根據稅務管理及稅務籌劃，及時為交易結構提供專業的稅務建議，規避因稅務障礙而導致交易失敗的風險。

而以買方顧問身份參與進來的投資銀行，在一項交易中通常就包括了四大角色：第一，因為與企業保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業的并購戰略而發動交易，并依據對資本市場的理解進而提出并購的構想；第二，尋找、分析潛在并購標的與買方的戰略匹配度，評估財務及經營協同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略；第三，組織、協調交易各方工作，確保交易有序進行，設計交易結構(包括安排并購融資)；第四，與政府及監管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

企業要在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領導小組，設定整合時間表和止損點。當企業在組織并購團隊籌建及啟動交易后，馬上便要將并購目標貫穿于整個盡職調查流程，通過盡調充實并完善整合方案。盡職調查主要是包括商業、法律、財務和技術等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經驗、對海外商業法律環境和盈利模式理解不深，組織和協調商務、法律、財務、人力資源等內外部資源的能力缺失，對盡職調查風險點評估和決策的能力不足，都是中國企業在進行跨境并購盡職調查時常見的攔路虎。

企業應有效管理盡職調查、談判和審查流程，識別交易風險和進行決策，進行整合規劃和執行，實現協同效應和公司成長。同時，企業應重點關注協同效應評估、整合理念的統一、并購后100天計劃等，設立合理的海外管控架構(財務管控中心、戰略管控中心和運用管控中心)和決策流程，通過內部培養和外部引進儲備跨文化管理人才。還應建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復深入的溝通來磨合文化和管理風格的差異。同時，企業應建立針對不確定性和變化的管理機制，以適應不斷改變的外部和內部環境。

另外，據調查，某些企業對并購標的所處地區的經濟社會環境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當地招募的商務、財務和法務顧問的專業指導意見有時不被采信，或不能及時送達給關鍵決策方。另一方面，許多中企內部的決策權高度集中在后方，身處一線的盡調團隊受權不足，導致內外部資源的協調溝通困難，盡調過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調查專業經驗，對盡調的流程和國際慣例不熟悉，導致無法正確識別關鍵風險點。

在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛關注，這意味著管理團隊還不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音。全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待跨境并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應和全球市場目標等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規劃活動及團隊。長遠來看，要讓這些并購成為助推公司發展的強力引擎，企業需要培養和提升與跨境并購相關的戰略、組織、流程和管控等一系列核心能力。