來自文化差異的危害

麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業兼并購的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業之間沒有協同效應，也不是兩家企業合并或兼并后不能提升它的業績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業的文化、管理風格會出現很大的分歧。這反映了許多企業的兼并購只看財務業績，成本收益，收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風格上的諸多不同。在相同國度里的兼并購，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區別、管理體制和管理文化的區別不會太大，由于本身是在一個同樣的市場當中，企業對于風險的評估和化解風險的能力相對來說都比較強。

但在走向世界的過程中，它們在文化背景、行業結構、管理風格等方面所面臨的更大挑戰就不得不一一浮現。在走向國際市場的同時，牽涉到很多政府間的協調、高管間的協調、法律法規和風險方面的協調，特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持敵對態度。這些風險甚至中國企業前所未見。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對于一個企業的兼并成功與否非常重要。因為據說，百日之內很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時期，員工、領導、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿，兼并之后的風險，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業文化，如何形成新的機制，從而改變和創新企業文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應該是進入一個執行的過程。

據介紹，因為東西方歷史文化積淀的千差萬別，在管理上中國企業與歐美企業的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關鍵的一環。經過理解行為方式和價值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業整合的內涵。中國企業進行跨境并購，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚吃小魚的并購意味截然相反，有調查發現，這也顯示了中國企業收購發達國家的先進企業的時候，無形中已可能產生了一直“技不如人”的菲薄心理，對自身的管理制度和人員素質的質疑，對標的企業原有管理班子產生依賴，不敢改動管理架構和經營模式，也就無法順利完成必須的重組改革。中國企業對跨境跨文化管理經驗的缺乏，加上東方官僚層級制和西方扁平化管理差異等文化習慣和管理風格沖突的問題，都阻礙了中國企業實現海外整合的目標。

兼并企業尋求新的機遇，本身是不錯的發展捷徑，對于成本下降的空間，行業結構，整個生產的轉移，通過降低成本進入新的產品領域、進入新的區域市場，都有著巨大的價值提升的空間。從文化上，盡管兩個不同國籍背景的企業在語言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個公司所追求的目標上，從企業文化上卻可以非常相通。對于成功進行跨境并購的企業雙方，追求文化上的統一，或者說文化當中的互補，是不可忽視的一大重點。

尾聲

大凡企業進行兼并購的目的，都是逃不開或通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更強大團隊，或收購對方的技術做產業布局的戰略。然而，順利完成交易交割，并不是并購的終點，并購后平穩完成，整合并實現潛在價值，贏取“1+1>2”的結果，并購才算功德圓滿。誠如某位行業人士所言，通向跨境并購的康莊大道，沒有現成的法則，企業只能根據自身的情況，踏上自己的海外并購征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業跨國配對都能獲得更上一層樓的美好發展前景，有緣千里來“相親”，“對頭”也自成“佳偶”。