眾所周知，海爾誕生的時候，就是一家破敗的冰箱工廠，家底幾乎是一窮二白。當時，洋家電已經是群雄環伺，海爾一出生面對的就是這些實力強大的、國際級的家電大鱷。海爾之所以能在短短二十年的時間里，在強勢洋品牌的夾縫中發展壯大，成為中國家電行業的標桿企業，“速度沖擊規模”的競爭法則功不可沒。

在2002年舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，海爾首席執行官張瑞敏提出了一個很像“腦筋急轉彎”的問題“你們說，如何讓石頭在水上飄起來?” “把石頭掏空!”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上!”張瑞敏說：“沒有木板!“做一塊假石頭!”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”此時，海爾集團一位副總裁頓悟：“是速度!” 張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確!”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。何況是大石頭，我們經�？吹胶樗畞砼R時，水面上甚至飄著幾頓重的汽車。

海爾對“速度”的執著達到了無以復加的程度。貼滿海爾工廠、辦公室各個角落的是海爾的行動理念“迅速反應，馬上行動”。海爾歷年的戰略口號里，無論如何變化，總是少不了“速度”二字。海爾是“速度”的最忠實的踐行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石頭飄起來”的潛臺詞是“速度可以沖擊規模”，速度可以以弱勝強!


執行力是關鍵

大企業是航空母艦，運行平穩，抗風險能力強，這是大企業的優勢，但這也是大企業的劣勢，就是船大難掉頭：對市場反應速度慢，決策流程長、決策慢，執行周期長，執行力度很容易逐層遞減。小企業相當于小舢板，天生的基因和優勢就是機動靈活，船小好調頭。小企業要想用好“速度沖擊規模”的競爭策略，應該具備什么樣的速度呢?

一是對市場反應的速度。小企業千萬不能做溫水里的青蛙，要有廣泛的觸角深入市場、深入終端一線、深入消費者，對市場的變化和風吹草動能馬上感知到，能快速地反應和對策。對許多小企業的老板來說，向娃哈哈的老總宗慶后一樣，一年三百多天時間，兩百多天都在終端行走的風格，不一定都去效仿，但確實值得學習。

二是決策的速度。小企業的優勢就是基本是老板一個人說了算，決策鏈條特別少，決策時間可以特別短。認定了正確的方向和策略之后，就應該迅速組織資源，迅速決策，當斷則斷。

三是執行的速度。這是所有中小企業都欠缺的，這也是海爾做得特別到位的地方。就拿海爾中國式管理中的最簡單、最容易的“OEC日清管理”，讓海爾集團上下，五萬名員工二十年如一日地堅持日清管理，只有海爾能做到!思想統一、步調一致，執行動作到位的執行力，是隨著企業規模擴大而成反比關系的。所以，對小企業來說，更值得珍惜和倡導的，就是執行力。

四是修正的速度。小企業確實是船小好調頭，但并不能保證每次調頭，方向都是正確的。沒關系，只要在運動中調整，運動中修正就行了。當然，每次錯誤的調頭，都要耗費企業的資源，都要有機會成本，所以小企業雖然好調頭，相對而言，還是要謀定而后動，匹夫之勇的速度并不是真正的速度，運籌帷幄的速度才是真正的速度。